企业项目成本管理问题

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一、施工企业项目成本管理概述
　　施工企业项目成本管理是施工企业为使工程项目所耗用的人、材、物等各项资源达到预期目标而进行的一系列管理和控制活动，这些活动主要包括成本预測、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等等。对项目成本进行科学、有效的管理和控制，能够降低施工耗费，提高项目盈利水平，达到增强企业竞争能力的目的，从而保证施工企业持续、健康、稳步发展。
　　二、施工企业项目成本管理现状及成因分析
　　近年来，施工企业在不断发展壮大的同时，项目成本管理却不尽人意，有些项目甚至还出现了严重亏损。形成这种局面，有外部低价竟标的影响，更主要的原因在于建筑施工企业项目成本管理制度不完善、管理方法不科学、管理过程中存在的固有问题未得到重视和解决。
　　（一）项目成本管理主体意识不强、管理粗放
　　施工企业只重视项目施工过程中的工期、质量、安全、文明施工管理，而忽视项目成本控制的现象还比较严重。不少项目成本管理者、甚至个别领导人员的成本意识淡薄，对项目成本管理主观上重视不够、敷衍了事。
　　工作中，不少员工成本管理意识不强，忽视成本管理中的事前、事中控制，工作粗放。粗放的成本管控，必然导致项目成本开支增加，严重影响企业的市场竞争力。
　　（二）成本管理机构不健全、制度不完善
　　1.成本管理机构不健全
　　有的企业在公司层面没有设立专职的成本管理部门，也无统一决策的领导机构，各部门、项目部的成本管理工作各自为政、一盘散沙；有的企业虽设有专职成本管理机构，但成本管理人员配备不足、专业能力不够、责任心不强，成本管理机构形同虚设，缺乏科学决策、未形成良性的运行机制和执行力，公司制定的成本管理制度难以顺利推进，公司成本管理战略目标也难以实现。
　　2.成本管理制度不完善
　　现阶段施工企业成本管理失控的主要原因更多表现在项目成本管理责任制度不健全、不完善，成本管理基础工作薄弱。项目成本控制只是在《项目管理目标责任书》中加以约定，项目成本管理无具体、系统的成本控制措施，公司现有规章制度执行乏力。
　　（三）项目成本管理缺乏健全、完善的成本管理体系
　　目前大多数施工企业项目成本管理缺乏健全、完善的全面成本管理体系，忽视投标前后的成本测算和施工过程中的成本控制，主要表现在以下几个方面：
　　1.投标成本测算不准
　　成本测算是对未来成本水平及变化趋势的科学估计，是项目成本决策与计划的依据。由于建筑工程结构的复杂性、独特性等因素影响，加上相关预算、成本管理人员在成本测算过程中的经验不足、考虑不周、责任心不强，在投标时出现漏算、错算的情况时有发生。施工单位低价中标后，必然出现亏损项目。
　　2.施工成本控制不力
　　工程项目承揽到手后，从项目领导班子的搭建、项目管理人员的任命到施工全过程的人、材、机、费的控制、分析和工程竣工结算，所有环节都将是项目成本控制的重点。不少项目在施工过程中成本控制不力、极待改善，主要表现在：
　　（1）项目主要管理人员成本管理能力欠缺。分公司在任命项目管理人员时，往往只看重管理人员的施工经验、施工技术、施工组织等方面的能力，未认真考察和培养其成本管控能力。
　　（2）总承包管理不力。工程施工工序烦杂、参战单位多，由于总承包单位组织、协调不力，常常造成各参战单位经常扯皮、窝工，无形中增加了各施工单位成本投入。
　　（3）项目成本管理粗放。在项目管理过程中，项目成本管理粗放、随意。劳动力安排不考虑施工组织设计进度要求，施工中经常出现劳动力不足或窝工现象；材料采购计划不准确，经常造成供料不足、或是库存积压；机械设备进场无计划，安装不到位，保养不及时，生产顺利进行无保障；施工过程中，项目部成本员不及时进行材料、劳务分包等成本分析，成本管理失控，也未及时分析原因、并采取补救措施；工程项目竣工后，不及时办理成本结算，及时锁定项目成本。
　　（4）未实行成本动态管理。工程实施过程中，因设计修改、设计变更、工程工期的延长，以及宏观经济环境复杂多变等因素的影响，项目成本也会随之变化，很多项目没有按照工程变更及时修订成本计划，未进行成本动态管理。
　　（5）项目结算拖延时间长。施工合同条款一般对工程结算时间给予了明确约定，实际上因甲方故意拖延或施工单位自身原因，工程结算延期一年、两年的情况比比皆是，这种情况的存在，无形中加大了工程项目的资金成本，降低了项目利润水平。
　　（6）项目成本信息管理工作重视不够。目前，还存在一些项目成本管理人员不能熟练运用现代信息管理手段，导致施工过程中项目的成本变化数据、信息不能及时传递和处理。另外，成本部门不注重收集、掌握同行业先进企业的成本费用资料，测算项目成本控制指标时，没有可靠的参照标准，对项目下达的成本责任控制指标偏离较大，造成项目利润流失。
　　（7）项目未真正建立成本风险预警机制。在施工过程中，企业未制定明确的项目成本风险预警标准，对可能出现的重大亏损事项或因国家政策变化、暴雨洪灾等突发事件对项目成本的影响，未制定应而急预案，未明确管理机构和责任人员，也无规范的处理程序，很多未取得有效签证资料因此而造成的成本亏损事项不能得到预防和及时处理。
（四）项目成本管理缺乏良性的运行机制
　　在项目的施工管理过程中，成本管理工作没有实现“责、权、利”相结合，考核机制不完善，责权利不对等、不明确，往往存在只奖不罚，或奖罚不到位，极大地挫伤了管理人员进行成本管理的积极性、主动性，这样的成本管理运行机制，对项目成本管理没有起到任何实质性的控制和促进的作用。
　　三、提高项目成本管理水平的策略
　　通过现阶段施工企业项目成本管理现状和存在的问题分析，结合本人多年的项目成本管理实践，提出以下项目成本管理办法：
　　（一）健全成本管理机构、完善成本管理制度
　　1.健全成本管理机构
　　在公司层面，设立项目成本管理中心，为公司成本管理工作的最高领导机构，对公司的成本管理工作统一领导、决策；分公司设立成本管理领导小组，成本管理领导小组按照公司统一的成本管理制度，对项目成本管理工作实施指导、检查、监督；项目部组建成本控制小组，主要职责是按照公司统一的成本管理制度，结合项目实际制定项目成本实施方案，并负责组织成本管理工作的具体实施。
　　根据各职能部门管理需要，配备足够的有一定工作能力的成本管理人员，相关岗位工作职责由公司统一制定。
　　2.完善成本管理制度
　　全面清理、完善项目人力资源管理制度、材料管理制度、机械设备制度、分包管理制度、预结算管理制度、现场施工组织管理制度、后勤管理制度、成本核算管理制度、内部审计制度等成本内控管理制度，使项目成本管理工作的开展有法可依；积极推行和强化项目目标责任成本管理，制定项目成本管理工作流程，让成本管理工作链条上的每一项管理工作都能落到实处，避免工作遗漏、缺失，实现项目目标成本的真正可控。
　　（二）强化项目成本管理意识
　　加强成本管理的宣传，要求公司领导、职能部门、项目管理班子以及全体施工人员必须树立强烈的成本意识。只有形成了全员关心成本、重视成本、控制成本的管理氛围，才能在项目内部不断挖掘出控制成本的潜力，各项成本管理工作才能在施工项目管理中真正落到实处，项目的成本控制才能取得预期成效。
　　（三）加强成本过程管控
　　项目成本管理应遵循以项目经理为控制核心、全员参与、全过程管控的原则。
　　1.重视制造成本测算，把好工程承接入口关。抽调得力人员，运用先进、科学的成本测算方法，测算较为准确的项目制造成本，作为承接项目可行性分析的依据，项目毛利率达不到公司控制底线的工程坚决不承接。成本测算时应充分考虑项目生命周期内因市场、生产要素的变化可能对项目成本产生的影响，目前建筑企业“营改增”正处在全面试点阶段，应认真测算增值税进项税额对项目成本的影响程度。
　　2.着力培养和提高项目管理人員成本管理能力。项目经理、商务经理、生产经理以及项目管理人员的选拔由以前的上级直接任命制，改为竞聘上岗制。尽力选拔出在技术、施工组织、成本管控方面真正有能力、负责任的人选，并加强对其成本管理知识的培训和成本管控工作的指导。
　　3.充分发挥项目总承包管理的组织、协调作用。公司各级人员应树立总承包管理意识，履行好总承包职责，主动协调、公平裁决项目分包扯皮纠纷，为各参战单位提供必要工作界面，确保工程施工的正常有序进行。
　　4.加强项目成本过程管理，严控要素成本
　　按照施工组织设计和项目成本管理目标，详细编制项目劳动力计划、材料物资采购计划、机械设备使用计划、资金计划、月结成本管理方案，避免施工所需资源的不足或过盛造成不必要的浪费。
　　建立公司招投标管理平台，便于项目择优选择分供商。劳务队伍、分包单位要求有实力、在公司内外有良好声誉、招标时坚持价格优先原则；材料供应商要求资金实力雄厚、价格低廉、供货及时；周转材料费用的控制，以控制周转材料的租赁价格为主，严格按照周材使用计划租赁；机械费的控制主要是合理安排设备数量、型号的选择，杜绝超配，合理安排生产，提高台班产量；间接费控制应根据项目规模合理配置管理人员、严管费用开支；专业分包控制关键是工程量的确认，严格按照公司流程审批；根据合同付款条件和施工进度计划，做好资金回收计划、支付计划和筹资计划，管控好项目资金成本。
　　施工过程中，合理组织、安排劳动力，避免出现劳动力不足不能满足施工生产需要或劳动力过盛和组织不合理造成窝工引起劳务索赔情况的发生；根据施工计划和现场场地条件，计算材料经济采购量，做好材料验收工作，保证进场材料的实际数量、品种、规格等与要求相符，做好材料检验工作，保证材料质量符合设计要求；编制详细的机械设备进场计划，组织机械设备按时进场、退场，按照机械设备管理规定，定时做好设备保养、检修，保证施工生产活动少出现非正常中断的情况发生。
　　按照公司盘点管理制度规定，月末及时进行产值、成本费用的盘点结算工作，不得高估冒算，及时将实际耗费与成本预算进行对比分析，找出差距产生的原因，及时采取纠偏措施；工程项目竣工后，及时办理成本费用结算，在3个月内基本锁定项目成本。
　　目前，建筑行业的“营改增”工作已全面实施，2016年5月1日后新开工的工程项目要特别重视和加强项目增值税的核算、发票管理的筹划工作，以顺利获得国家“营改增” 政策带给建筑业的预期红利。
　　5.加强竣工项目结算管理
　　工程竣工后，应及时安排结算人员在施工合同约定的时间内向甲方报送符合要求的工程结算资料，力争在合同规定的时间内办完工程结算，为结算工程款的顺利回收创造条件。
　　6.加强项目成本信息管理工作，提高项目成本管理效率
　　建筑企业的项目成本管理应充分利用电子计算机信息技术和项目相关运用软件提供的便利，普及、提高项目成本信息化管理水平。项目成本统计、核算人员熟练运用现代信息管理手段，不仅能提高工作效率，而且能及时将项目成本信息资料传递给项目、公司相关成本管理人员，以便他们及时掌握项目成本运行状况的第一手资料，对项目成本进行对比、分析和判断，并采取相应对策措施，使项目成本始终运行在健康发展的轨道上。
另外，公司成本管理人员还可以利用现代互连网技术提供的方便，收集、掌握外部同行业先进企业的成本费用资料，对比、分析和发现本企业在成本管理工作的不足和差距，取长补短，不断改进项目成本管理方法、提高成本管理水平。
　　7.建立成本管理风险预警机制
　　施工企业必须建立项目成本风险预警机制，一旦项目成本偏离预期目标，应及时收集相关证据，采取切实可行的措施，包括运用设计变更签证，人工、材料、租赁费涨价等索赔手段，将项目成本损失控制在最小的范围内。遇到劳务工人罢工、材料供应商断供、安全事故等突发事件，项目部应立即启动相应应急预案，尽可能地降低项目成本损失。
　　（四）发挥财务核算和审计的监督作用，建立严格的成本管理奖惩机制
　　财务人员应全程参与项目成本管控，要充分利用财务核算掌握的资源，同成本管理等部门密切配合，及时分析施工过程中的成本数据，实时掌控项目成本动态变化情况，一旦成本出现较大偏离，应即时告知相关人员采取控制措施；项目结算后，及时将相关成本核算、分析资料提供给公司审计部门及时进行审计，以便公司根据相关规定对项目成本管理人员进行奖惩。
　　对那些成本控制得好，管理效果显著的项目员工，按照《项目目标责任书》的约定，该奖励的，要一分不少地奖励；对那些因人为原因没有达到成本控制目标的项目，按规定应扣收保证金的，要一分不少地扣留；对成本管理过程中出现的徇私舞弊现象造成项目损失的，该赔偿的，要一分不少地赔偿，该送交司法处理的，也绝不手软。企业只有真正建立起奖勤罚懒、奖优罚劣、惩恶扬善的奖惩机制，广大管理人员进行成本管理的积极性、主动性才能激发出来，企业的项目成本管理水平的提高才會真正有保障。
　　四、结束语
　　目前，随着企业改革的不断推进，建筑施工企业的行业竞争日趋激烈，我们必须高瞻远瞩、深谋远虑，在保证项目质量、进度、安全、文明施工的同时，要更加重视项目的成本管理。项目的成本管理，必须全员参与，不断完善成本管理制度，运用成本系统管理方法，加强过程管控，只有这样，我们的成本管理工作才能落到实处，成本管理水平才能一步一个台阶得以提高，项目成本效益才能最终实现和增加。
　　参考文献：
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　　[2]李莉. 建筑企业施工项目成本管理探讨[J]. 中外企业家，2014，（01）：60-61.
　　[3]刘丽红. 浅谈施工企业成本管理[J]. 山西建筑，2010，36（05）：243-244.
　　作者简介：
　　陈亮，中国华西企业有限公司。